企業(yè)管理
如何提高管理者的行動力
管理者的職權(quán)與責(zé)任不是說管理者就僅僅局限于管理,局限于決策，管理者更要注重執(zhí)行力。
PART01調(diào)整狀態(tài)：狀態(tài)與能力論
作為管理者，除了要改變注意力，還要改變狀態(tài)，成就往往不僅取決于能力，而是取決于當(dāng)時的狀態(tài)。
1.狀態(tài)決定事態(tài)
只有善于管理自己的狀態(tài)，善于感染、影響別人，機會才會降臨到身邊。然而很多人在做事情的時候總是畏手畏腳，瞻前顧后。 俗話說“無知者無畏”，小孩子在沒接受教育之前是什么都不怕的。后來之所以會有恐懼，是因為大人給小孩輸入了恐懼思想。事實上，大多數(shù)人也處于被別人定義的狀態(tài)。我們?yōu)樽约涸O(shè)計了很多的阻力，比如愛面子、怕失敗、怕死亡等等。我們被這些阻力包圍著，無法突破這些恐懼，是因為我們的原動力不夠大。
一些企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之初非常有激情，隨著財富的越來越多，他們反而失去了原先的斗志，沒有了新鮮感，動力也就消失了。
2.行動是綱，綱舉目張
在實際生活中，即使能力再強的人，如果沒有行動，也只能平凡一生。成績不好的學(xué)生，或者是學(xué)歷不高的人之所以能夠獲得一定成就，究其原因，是行動力強——敢作敢為。所以行動是綱，只有抓住它，人生才能綱舉目張。
PART02改變習(xí)慣：行動“五動”理論
作為管理者，想要改變自己的習(xí)慣，需要遵循行動“五動”理論，此理論主要包括：啟動、百動、自動、永動和樂動。
1.啟動
在實際生活中，人們總是不自覺地做某一個動作或事情，這種不自覺是因為沒有加入自己的意識思維。當(dāng)強迫自己加入意識思維做某件事時，就是行動“五動”中的啟動。
2.百動
百動是指在正式啟動做某件事后，堅持100次。
3.自動
雖然事情是強迫加入自己的意識思維去做的，但是以后每次做這件事的時候都說服自己就這樣別扭下去，就形成了自動的狀態(tài)。
4.永動
永動是指一直堅持下去就會習(xí)慣一件事情，之前別扭的感覺就會消失。
5.樂動
當(dāng)別扭的感覺完全消失，已經(jīng)完全適應(yīng)一件事情，就形成了樂動。據(jù)調(diào)查顯示，一個良好習(xí)慣的形成一般需要21天，比如，連續(xù)21天，堅持每天早晨六點起床，之后就會養(yǎng)成這個習(xí)慣。習(xí)慣一旦觸發(fā)沒有過程，要利用行動來改變習(xí)慣。
PART03培養(yǎng)行動力的三大要訣
管理者想要培養(yǎng)行動力，需要謹記三大要訣：聚焦目標(biāo)，勇敢、速度，先開槍、再瞄準(zhǔn)。
1.聚焦目標(biāo)
行動之前一定要聚焦目標(biāo)，因為行動沒有目標(biāo)，一切都會處于混亂狀態(tài)。聚焦目標(biāo)能改變一個人的注意力，確保所做的一切都是為了目標(biāo)的實現(xiàn)，跟目標(biāo)無關(guān)的事情少做、不做。無論做任何事，所有信息的輸入都是跟目標(biāo)有關(guān)的東西，對于沒有任何事實依據(jù)的事情，絕不會為目標(biāo)的實現(xiàn)添一磚一瓦。
2.勇敢、速度
聚焦目標(biāo)之后，要勇敢、快速地行動。讓石頭飛起來的辦法是速度，對于喜歡的人或事物，都要勇敢、快速地追求，否則一切都追悔莫及。
3.“先開槍，再瞄準(zhǔn)”
在行動中，要“先開槍，再瞄準(zhǔn)”，在開槍之中進行瞄準(zhǔn)。做事情不要追求完美，人生處處充滿著遺憾，只要做了，肯定比沒做強，所以0.1永遠大于0，即使差的結(jié)果也比沒有結(jié)果好。
行動力是每一個人都必須考慮的問題，相對于思想力和學(xué)習(xí)力來講，它是外顯的一種能力。如果卓越的思想和良好的學(xué)習(xí)力沒有行動做推力，一切就將變回?zé)o有。
PART04管理者的角色定位與認知
一項調(diào)查表明，因管理者不能認清自己的角色所導(dǎo)致的角色錯位、缺位與模糊，而導(dǎo)致了企業(yè)中八成的管理者超過一半的工作“毫無價值”，給企業(yè)造成了極大的“管理浪費”。
管理學(xué)家馬斯洛說：“要讓一個管理者成功的履行管理職責(zé)，其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責(zé)。”任何一種角色行為只有在角色認知十分清晰的情況下，才能被成功的扮演。如何從專才走向企業(yè)所需要的通才、從依靠個人努力走向依靠團隊實現(xiàn)組織目標(biāo)呢？要處理好：走出錯誤的角色誤區(qū)、轉(zhuǎn)變正確的角色定位以及樹立正確的角色認知三個問題。
01管理者的角色誤區(qū)
1.民意代表
一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為民意代表；作為管理者要想取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。
2. 代表個人
有些中層干部總是把“剛才我說的這些，只代表個人意見”掛在嘴邊，這是中層經(jīng)理的一大角色誤區(qū)。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。正確的做法是：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。
3. 同情者 有些管理者在員工出現(xiàn)抱怨的時候，也跟著附和，在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計劃時，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。其實這樣是擺錯了自身的位置，管理者在員工面前代表公司，是公司制度的捍衛(wèi)和宣傳者。
4. 傳話筒
不了解下屬的工作，上級問起，就詢問下屬，他只是充當(dāng)一個傳話筒的作用。不知道工作的進展。
5. 一方諸侯
過分看重自己的級別，用級別看待遇，搞“一言堂”；認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信。
02管理者的角色定位
角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待，中層管理者要將大部分時間花在管理和促進下屬的工作上，企業(yè)管理者通常應(yīng)扮演如下三類角色：
1. 人際角色
作為部門的代言人，以團隊領(lǐng)導(dǎo)者的身份參與一些活動；作為部門管理者要對下屬的工作和成長負責(zé)；作為部門的主管需要和其他部門進行溝通協(xié)調(diào)。
2. 信息角色
管理者作為信息中樞，獲取特定信息，并將獲取的信息傳遞給團隊其他成員，作為部門的發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。
3. 決策角色
作為領(lǐng)導(dǎo)者，推動公司的變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；作為組織資源的分配者；作為問題和危機的解決者等。
另外，如果將管理工作分成例行、問題和創(chuàng)新工作三大類，作為企業(yè)中不同層級的管理者，工作的側(cè)重點是不一樣的，基層管理者的大部分工作是遵守規(guī)定的例行工作，只有小部分是問題和創(chuàng)新工作；中層的大部分工作是分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源的問題工作，小部分工作是例行和創(chuàng)新工作；高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創(chuàng)新工作，小部分是問題和例行工作。各級管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。
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